谁能做好「项目复盘PPT」谁就是老板的香饽饽

如果你经常需要做项目,比如软件实施项目、工程项目、人才培养项目等等,那么你就比别人多了一个在老板面前表现的机会——去做项目复盘PPT汇报~

而从一次项目复盘汇报里,老板能看到员工的方方面面~

今天,我以一个学员的项目复盘PPT为例,给你讲解:

如何通过一个有深度的「项目复盘PPT」让老板看到你的能力、潜力和努力?

这位学员是软件公司的实施顾问,下面是她的整体PPT,这个B项目是她对自己负责的某个财务软件项目的简称:

整个PPT只有12页,去头去尾以及中间的过渡页,只有6页具体内容了;请先自己仔细看一下,并且思考这份PPT存在什么问题?

可能你会说,这PPT还挺简约的啊!

但是三爷点评PPT从来不看外表,而是看内涵!

既然来参加会议的领导与同事都知道这个项目,那么何必要花那么多页面介绍这个项目是什么?做什么?

汇报与演讲最忌讳的,就是说别人已经知道的事情!

并且,作为一个几十万甚至百万的软件系统实施项目,难道就只有这么点复盘内容可挖吗?而且这几页内容还没写到点子上!

接下来咱们废话少说,看看该如何修改这份PPT?

1.什么是复盘

首先,我们要知道「复盘」到底是指什么?

复盘,原本是一个围棋术语,也称“复局”,指一盘棋完毕后,复演该盘棋的记录,以检查对局中招法的优劣与得失关键。

至于项目复盘,就是回顾完成的项目,从过去的经历中总结经验教训,提炼出规律方法论,为接下来的项目和工作提供有价值的参考。

这个定义里最核心的就是“总结经验教训、提炼出规律方法论”

回到这位学员的复盘PPT,只有一页内容是关于“反思不足”的,压根就没提到“教训是什么”、“规律方法论”是什么?

所以从这个角度来说,这个项目复盘PPT是失败的~

2.复盘PPT的框架

那么应该怎样“总结经验教训、提炼出规律方法论”呢?

这就需要遵守正确的“复盘流程和框架”了:

这里我推荐按照联想集团创始人柳传志所推崇的GRAI复盘法去逐步梳理:

Goal(回顾目标)——Result(评估结果)——Analysis(分析原因)——Insight(总结规律)

1)Goal(回顾目标)

回到当时的情境,列出当时定的目标。

2)Result(评估结果)

列出目标完成情况,将目前达成的结果与目标进行比较,共有如下几种情况:达到、超越、不足、新增或更改目标、放弃

3)Analysis(分析原因)

按照MECE原则(不重复、不遗漏)分析原因,可分为主观和客观、内部和外部、可控和不可控因素等等。

4)Insight(总结规律)

总结出可适用于类似情况的经典“套路”,提炼规律;如果可以,试着用其他案例佐证一下。

上面的“四步骤”中,“找出原因”和“总结规律”是对公司良性发展至关重要的步骤,也是复盘的最终目的。

那么该如何做好这两步呢?

3.分析原因既要智商又要情商

回到学员的PPT,我们来看一下她是怎么分析原因的:

在这页PPT里,她把原因分成“计划”、“团队”、“协作”三方面,细看文字解释不难发现这些都属于“客观原因”~

作为项目经理,这样的原因分析既没有智商又没有情商!

什么意思?

“计划”、“团队”、“协作”三方面的分类,是没有逻辑性的,完全不符合MECE原则(不重复不遗漏),这是智商没到位。

把原因归结为“缺少项目奖惩措施”、“第三方不配合”等客观原因,而缄口不提“自身”的主观原因,这是情商不到位。

一个完整的项目复盘原因分析应该遵循这样的框架:

按照这个框架去罗列原因,老板才能感知到你缜密的逻辑思维和谦卑的高情商~

但是,分析原因还不是复盘的最终目的,总结出规律和方法论才是!

4.总结出“可迁移”的方法论

回到这个学员的复盘PPT,我却没有发现“总结规律”这一页。

那么这个PPT汇报只是完成自己的任务,对于公司层面而言,压根就没有价值!

那么,该如何总结规律和方法论呢?

首先,在归因时不要把原因只归结到不可控的因素上面。比如,这位学员在分析原因时说“第三方处理问题流程比较长”,这一点她是无法改变的,因为乙方无权干涉甲方的管理流程。

所以,在归因时要把最终的落脚放在:这个项目“你”做对了或者做错了什么,错误的及时改正,正确的继续保持。

其次,要保证总结出来的“规律和方法论”具有“可迁移性”。

什么是“可迁移性”?

就是从A项目中总结出的“规律和方法论”,同样可以应用到B项目、C项目、D项目等其他项目~

比如,这位学员觉得“缺乏奖惩措施”是导致项目延期的主要原因,那么她就需要在PPT里提出一套详细的项目奖惩机制,这个机制将来可以应用到公司其他的项目之中~

在《高效能训练营》中,三爷教大家归纳总结“流程手册”和“清单手册”这些也都是具有可迁移性的规律和方法论~

公司名称:江西省石城县永盛选矿设备制造有限公司